书接上文，在确认了客户细分之后，企业应该考虑的第二件事情，就是价值主张。
1、企业价值主张是单方面传递的，尽管供给和需求是相互促进循环影响的，但价值主张仍旧是企业以单方面的信息输出为主；
2、企业价值主张需要考虑客户的认知和理解能力，保持对社会公众提前半步的优势最为适合；
3、企业价值主张的核心内容，是为某一个客户群体提供的产品及服务能够为该客户群体提供什么样的价值，它是客户选择一家公司而放弃另一家的原因；
那么，从客户群体而言，我们回归到最底层的场景，他们为什么需要别人提供的产品或服务呢？
1、我做不了的事情或者做不出来的东西，你可以；
?从人类历史上，最初出现的交换行为来看，这就是最根本的原因；
?所有的生产制造业、重工业、芯片及高科技生产领域，属于重资本、高科技以及基础技术等级支持的生产领域，对于国家与国家之间的关系而言，就是我做不了，只有你能做，所以我只能买你的；
?在设计、法律、金融、汽修等领域，因为需要大量专属知识沉淀且知识的获取成本很高，因此只有部分人能够做到，所以我有需要只能买你的；
2、我也能做的事情，你能做的比我好；
?这是源于社会化分工出现之后，带来的比较优势，其实有很多事情逼急了我们都能做，只是有人做的比我更好，我为什么不做自己擅长的，他做他擅长的，然后互相交换岂不美哉；
?我们现在看到的大量服务创新都可以归入这个需求，比如保洁、家政、保姆等服务，再比如餐饮、装修等服务；
?在B2B的交易场景，这类情况更加常见，广告、传媒、公关、营销领域的公司，基本上都是此类，企业自己也能做，要不为什么会有对应的组织设定，但是由于专业分工的差异性，总有人做得更好，综合成本更低；再比如SaaS、软件、数据化、垂直场景信息化、数据存储领域，企业自身绝对是可以做到的，但是考虑到综合成本、效率以及由于人员扩张带来的管理成本激增，不如直接采购和外包来得划算；
3、我拥有超出自身生存所需的资源，想消费我想消费的东西；
?因为大家占有的生产资料不同，所以生产剩余价值由自己掌握的数量也不同，当有部分人积累了更多的剩余价值后，自然产生了新的消费需求；
?古罗马贵族、大地主和寺庙祭祀阶层直接拉动了那个年代的城市化建设和手工业行业的发展，近代奢侈品品牌多数起源于年前后的时间窗口，这些需求验证了当我们拥有更多的剩余价值后，所产生的需求；
?整个西方世界在第二次世界大战结束后，由于经济高速发展带来了中产阶级的兴起，大量剩余价值通过薪酬、股票、投资等方式，逐步分润到中产阶级人群，产生了更大规模的消费需求后，知名品牌以及私人定制的需求越发明显和清晰；
从客户群体的本质需求出发，再来看对于企业而言的价值主张会是什么呢：
1、这是只有我能提供的价值；
?创新，我能够洞察客户之前未曾觉察的全新的需求，因为没有类似的产品或服务，所以客户只能够接受我提供的价值主张，苹果手机、google搜索、短视频等科技领域，多是这样的价值主张。
?智力资产，比如设计、法律、金融服务，这些智力资产是非常重要但是难以量化的，一个产品可能因为好的设计而鹤立鸡群，一场官司可能因为好的律师而大获全胜，我的投资可能因为好的金融顾问而快速增值，正因为这些都是属于专属资源，只有我能够提供。
?极高获取成本的资源优势，比如水泥厂、钢铁厂、化工厂，以及矿业集团、军工集团，当下的芯片产业，这些领域的企业往往需要极高的资源投入，因此具有了排他性，最终形成了只有我能够提供的价值主张。
2、我能提供比其他人做得更好的价值；
?性能改善带来的各项优势，包括更快、更好、更便宜、更经济，B2B领域的各类型服务与企业的公司或机构，除了具有专属智力资产的，基本上都是在围绕性能改善为客户提供价值，比如市场营销类服务企业、人力资源类服务企业、SaaS软件服务业等等，其整体业务设计，都是在为客户群体提供降低成本、提升收益、风险控制等一系列价值主张；
?保姆式服务，包括围绕个人消费者提供的保洁、保姆、家政等服务，以及围绕企业或商家提供的线上代运营、财税代运营等服务，都是以我比你做得更好的比较优势为核心的价值主张；
?零售业，上到购物中心，下到街边小店，从互联网电商平台，到头部主播的烂账，其本质都是向目标用户提供两类价值，一类是便利和体验，一类是价格与可获得性；
3、我有特殊的资源禀赋优势提供超出“一般价值”的能力；
?一般价值的概念，社会生产的产品和服务，都具有一般价值和溢出价值两种状态，比如食物的一般价值是果腹、生存所必需，衣物的一般价值是防寒、结实，汽车的一般价值是安全、经济，月嫂的一般价值是细心、专业。但当我们提供超出一般价值的产品和服务时，则产生了溢出价值，而溢出价值需要有特殊的资源禀赋，并获取更高的价值回报，比如米其林星级餐厅的食物、比如某品牌的皮包、比如法拉利的汽车、比如婴幼儿护理专业毕业且会做一手好川菜的月嫂。
?定制，针对某些客户或客户群体的某项需求提供定制的产品或服务以创造价值，其中，大规模定制并不在此列，它属于性能改善带来的优势，比如20年流行起来的私人衣服定制，以及高端手机品牌的私人定制、钻戒的私人定制、游艇的私人定制等，定制需要极高的资源禀赋，包括但不限于能力传承、知识传承、文化传承等等；
?品牌/地位，源于客户通过使用和展示某一品牌而获得的价值，比如撇戴一块劳力士的手表，一条爱马仕的皮带，一把RR的雨伞，一个特殊的小众服装品牌生产的外套等等，因为不可复制的资源禀赋，如时间、传承、文化构成了品牌属性，形成了针对特定群体的价值主张。
企业的三大价值主张的框架明晰后，在内容上则是百花齐放的状态，但是不管怎么变化，传递给客户的仍旧不能离开三件套的范畴：
1、品牌如何向客户传递价值主张；
品牌传递价值主张：讲好故事、立好人设、别塌房
2、产品如何体现我们的价值主张；
产品传递价值主张：实事求是、场景带入、体验第一
3、服务如何完善我们的价值主张；
服务传递价值主张：将心比心、说到做到
价值主张这个模块，是从企业角度出发最重要的核心模块，也是决定了企业能否生存和成长的最重要的基础，市场这个词的真正价值，不在于我们看到客户在什么地方，而在于我们能够满足客户的多少需求。
因此，价值主张延伸出来的业务增长策略，可以从两个方面进行设计：
?完善以及补齐价值主张
?创新以及改善价值主张。
价值主张的业务增长策略思考路径如下：
一、我们首先要分析以及全面理解公司的价值主张是什么。
1、抽出一个下午地时间；
2、选择一个宽松而无压力地环境；
3、准备好大白纸和马克笔；
4、组建相同的多样化团队；
?同级别、同认知、同层级一组，比如核心管理团队一组、总监级一组、老员工一组、新员工一组，这样的设定是为了最大限度的降低信息和权力干扰，让每一组的人都能够敞开了讨论；
?团队中包括品牌及营销、产品、技术、销售、客服，这样才能够全面、完整地了解在公司人员心中，企业的价值主张到底是什么，特别注意，这里不需要有人代表客户，每个人只需要代表企业，因为客户不能够被代表，这会得出偏颇的结论；
5、有明确的基础要求和执行规定
?每次一个人讲
?补充而不质疑、完善而不曲解
?求全求尽、不要总结，更不要合并同类项
6、按照一个标准模板写出他们理解的价值主张
在这个环节再进行合并或者精简提炼，这需要各个小组在一起统一讨论，并相互提出意见和建议；
二、我们需要建立价值主张与客户细分、关键业务、关键资源之间的匹配关系，并确认其匹配度，并以此为核心，调整公司价值主张的呈现。
1、相关业务负责人提前输入客户细分、关键业务以及关键资源的信息，并且解答一些大家的提问；
2、将几个组汇总，并完善地价值主张形成统一的结论；
3、延续前面的组别，进行讨论，将价值主张与公司资源之间进行匹配，来寻找其中的不匹配或者不满足，特别需要注意的点是：
(1)客户细分的某些需求没有覆盖；
(2)出现了明显冗余的资源；
(3)关键业务的产能没有得到完整释放；
(4)有一个价值主张没有找到对应的产品或服务；
三、价值主张的增长策略模型
在经过了前面一个部分的思考和讨论，原则上，应该产生了对于差距、不满足或问题点的梳理与呈现，其核心就是不匹配，而对于各种的不匹配，我们需要找到驱动因素来进行改善，而不仅仅是更改一下价值主张的文字和描述内容。
?通过资源驱动来创造全新的价值主张
n资源包括了人力资源、现金资源、品牌资源、通路及渠道资源、客户资源等等；
n寻找被浪费的资源，或者价值主张未被满足而缺少的资源；
n资源冗余比资源稀缺更加致命；
?通过供给驱动来创造全新的价值主张
n关键业务包括了产品设计、研发生产、销售渠道、客户服务多个独立模块，每个业务和价值主张之间的关系都要被
转载请注明地址:http://www.1xbbk.net/jwbzn/9712.html
