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十八世纪六十年代，第一次工业革命在英国拉开序幕，马克圭在《世界文明史》里提到，「人类历史上首次创造了一幅烟囱多于教堂尖顶的图景」。物理意义上的烟囱，确实是时代的文明，但也困扰得不行：伦敦从那开始就成了雾（wu）都（mai）。
两百年后，第四次工业革命都被德国人宣布拿捏住了，但「烟囱」，还在！马克圭听了要掀翻棺材板：怎么还在啊？！所幸在今天而言，「烟囱」只是概念，并非实体。
然而，全世界的企业都忌讳莫深。
来自维基百科的解释是：「烟囱（式）」系统，一种不能与其他系统进行有效协调工作的信息系统，又称为「孤岛系统」。
举个一听即懂的例子。
大概在年的时候，刘强东发现，京东商城的销量跟增长不成正比，销量好但增长乏力，而彼时阿里巴巴却节节上升。都是做电商，差别这么大？
京东虽是互联网公司，积累了丰富的数据资产，也建立了物流体系、供应链等强大的零售基础设施。但在某些方面，京东更像是互联网上的沃尔玛（互联网零售），而非互联网原生企业——
由于业务庞杂，当时京东各个业务线条都自配备研发团队，拥有自己的数据仓库（系统），这样的数据仓库，总共有60个，系统与系统之间没有打通关联，每一个系统都是一条「烟囱」。
所以当90%的用户都在京东买手机，利润最高的手机壳却在别的平台买的时候，京东只能干瞪眼——他们并不清晰用户的画像，也并不知道用户下一步买什么，更也无法影响用户决策。因此在淘宝凭借大数据千人千面保持增长之时，拥有60个数据仓库的京东还是采取中心化货架模式。
系统与系统之间都无法一个鼻孔出气，钱怎么可能一起赚。更何况，多数据≠大数据。
吃亏之后，他们东哥决心改革。时任京东零售集团技术与数据中台负责人黎科峰带领人团队，苦干两年，为京东造出了一个中台系统。这套系统把60多个数据仓库打通，实现数据一致性和资产化。
年，已经连续亏损15年之后的京东，盈利了。京东一度停滞的用户也重新获得增长，活跃用户从2.3亿增加到4亿。
年京东建立芬香社交零售、投资兴盛优选等社区团购等，始终保持多种零售业态的活跃度和竞争力。这些看似互不关联的行业板块的运作和底层，是一套一致的数字技术平台和逻辑在支撑。
如果没有这套中台，且不说无法千人千面，一旦他们东哥要整合所有部门的数据，打工仔们就只能像超级马里奥一样在烟囱（系统）上蹦来蹦去地收集数据。
不难理解，过去企业往往基于业务需求建立系统，各个系统之间相互独立，聘请的往往也是不同开发商、运维团队、技术，使用不同的语言、数据仓库、中间件、架构。因此，「烟囱」的存在非常合理。
这也是今天我们要重点讨论的问题。
在一定程度上而言，「烟囱」也属于信息化建设的标准流程产物，随着时代的迁移，如今成了企业从信息化到数字化转型的难题，正如京东一样。企业都已意识到问题的严重性，京东尚且有人团队可供差使，但普通企业该如何解决呢？或者说，如何避免？
对此，有信云创始人林少章说了一句颇有深意的话，“目前需求侧的改革已经完全释放，但技术供给侧上的改革还没出来。”
01
信息化与数字化的临界点
林少章所说的“技术供给侧的改革”，指的是PaaS。
对于此，基于各人所处位置不同，对于PaaS的看法存在较大偏差，例如：开发人员听到这个词，泪流满面，不熬个天压根出不来；技术人员听到这个词，喜大普奔，工作减轻不少；老板听到，好用是好用，但钱是个问题。
正是由于在认知层面的无法统一，释放的需求侧根本无法满足。
这一件事，宝洁却做了。
年，宝洁市值曾创下历史新高亿美元，然后迅猛下跌，年仅为亿美元，如果你还记得上文的内容，那么你会发现这也是京东决心改革的那一年。
那年的热词是“互联网下半场”，前有各种电商凭借社交和内容获取流量，各式链接场景比川剧变脸还快；后有大数据护体的阿里追赶，流量池效应迅速最大化，宝洁当时面临的问题其实只有两个，但非常致命：
一是管理。举个例子，年前后“男士专用”产品逐渐兴起，而宝洁旗下OLAY玉兰油的男士系列，研发足足用了4年时间，直到年才最终上市。
当时中国互联网企业的平均寿命仅仅2.76年，用“年”做市场新需求的单位已经是个错误。不难理解，权力没有完全下放，双方博弈需要时间。更何况，宝洁是一个跨国公司，向上反馈还是一件有时差的事情！
更别说4年前的需求，4年后是否还适合...不妨请大家回忆一下上个星期微博热点是什么？
二是系统。信息化时代以ERP为核心，宝洁同样。宝洁集团不小，ERP是最佳的流程执行者，基本不需要联网、基本固定且稳定，按照这套最佳流程操作下来，保证内部不出问题。
同时，宝洁也用SFA（销售用）、DMS（经销商用）这类遵循“X部曲”的技术工具为营销活动赋能。ERP、SFA、DMS系统之间相对独立，且SFA、DMS还不止一个，如果要从宝洁的体量测算烟囱数量？大概是让朝阳区一年到头伸手不见五指的雾霾量。
在年以前，KA以外渠道还未兴盛之时，这样的系统必然能给企业赋能，因为彼时经销商才是重点，而非其他。
可惜，电商、社交电商、小程序等等如期而至，渠道碎片化，KA被削弱也就意味着经销商不听话了——KA时代，不少经销商的生意当中，超过50%业绩来自宝洁，因此宝洁有底气可以对经销商做到强管控。在经销商的业绩跌得想转行的时候，还想人家照着你的流程干？似乎有点痴人说梦。
据在宝洁待过不知道多少年的有信云CSO朱建明老师透露，在宝洁，表面上是管理流程（ERP等），实则是管理人（经销商），在管不住经销商之后，业绩下滑是情理之中。
所以，宝洁在很长一段时间里都无法根据实时的用户数据做出反应、无法根据市场动态的复杂性快速做出决策并执行，完全处于刻舟求剑的状态中。
不难看出，信息化，是由内而外的。信息化时代的系统，也难以触达C端。从某种意义上，外在的触手伸得再长也得限制于「Influencecycle」，存在边界。
面对业绩剧变，宝洁中国开始了第一步改革。
跟京东一样，宝洁的「烟囱」和各种业务也非常多。所以宝洁的第一步，同样是中台，先把「烟囱」给打通再说。
宝洁CIO林丽表示，“数字化变革的主要能源是数据，业界很多公司还停留在把线下流程转到线上、把Excel表和纸质材料搬到系统上的阶段，这部分工作不会改变流程，也不会改变商业模式。驱动变化发生的是对大数据的运用，不只是停留在数字化，不只是做报表和数据分析，而是真正用大数据和AI来做推荐、做决定。”
由内而外还是由外到内，决定了一家企业是信息化还是数字化，这是临界点。
但中台后没多久，宝洁就开始自建PaaS，自己在PaaS上写软件。
按道理，能够打通「烟囱」底层的中台已经可以满足大部分的功能，也即，宝洁不需要继续搭建PaaS了。业内人士都知道，PaaS并非吃力就能讨好的事情。难道宝洁的预算花不掉吗？
答案其实很明显，我们不妨从平台和中台的角度思考，整个局面会更加清晰：
首先是平台，只要是通过平台（淘宝、京东、
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